Firmy, w związku z wychodzeniem gospodarki z kryzysu, powinny nauczyć się elastycznie reagować na zmiany oraz być odporne na kolejne zawirowania.
Pandemia COVID-19 postawiła rządy, przedsiębiorstwa i społeczeństwo w obliczu bezprecedensowych, globalnych wyzwań o charakterze zdrowotnym i społecznym. Pandemia w poważny sposób zachwiała również globalną gospodarką, tworząc odwrotną korelację pomiędzy staraniami rządów podejmowanymi w celu „wypłaszczenia krzywej” zakażeń a skalą perturbacji ekonomicznych.
Jednak skutki pandemii wykraczają daleko poza gospodarkę. Praktycznie z dnia na dzień drastycznie zmieniło się to jak pracujemy, robimy zakupy, oszczędzamy i wydajemy pieniądze. Podobnie stało się z naszymi priorytetami.
Pandemia postawiła nas w obliczu wyzwań, ale również i szans. Trudno o lepszą okazję, by z gospodarki opartej na wzroście przejść do gospodarki opartej na wartościach, charakteryzującej się przedkładaniem długofalowych wartości i korzyści szerokich grup interesariuszy ponad krótkoterminowe wzrosty.
Jeszcze przed wybuchem pandemii COVID-19 wzywano kierujących firmami, żeby odrzucili wąskie horyzonty doraźnych zysków i zaczęli podejmować decyzje z uwzględnieniem szerszych, długookresowych perspektyw. Przedsiębiorstwa już wcześniej poddawane były presji na prowadzenie działalności w duchu większej odpowiedzialności, a obecny kryzys tylko przyspiesza te trendy. Firmy będą musiały udowodnić, że troszczą się nie tylko o własne zyski, ale także zapewniają realne korzyści środowisku i społeczeństwu.
Prawdopodobnie nastąpi również zresetowanie relacji pomiędzy rządem a biznesem. Ponieważ rola państwa zwiększyła się, aby poradzić sobie z kryzysem, przyszłość będzie wymagała ściślejszej integracji między sektorem publicznym i prywatnym, wspólnej pracy w celu sprostania wyzwaniom, naprawienia tego, co jest złamane i wykorzystania nowych możliwości.
W początkowej fazie kryzysu, określanej mianem „horyzontu bieżącego”, przedsiębiorstwa koncentrują się na przetrwaniu: ochronie ludzkiego życia, zapewnieniu stabilności finansowej i stworzeniu centralnych struktur zarządzania ryzykiem. Po wyjściu z fazy początkowej organizacje zaczynają koncentrować uwagę na perspektywie średnioterminowej, określanej jako „horyzont bliski”.
Trzy horyzonty wymagające odmiennej strategii
W ramach horyzontu bliskiego rysują się dwa priorytety: adaptacja do nowych okoliczności i zwiększenie odporności na ich konsekwencje. Przedsiębiorstwa będą musiały rozstrzygnąć, w jaki sposób na nowo ułożyć sobie relacje z pracownikami, jak przywrócić do działania rozbite łańcuchy dostaw, jak uzyskać mniejszą i bardziej zwinną bazę kosztową, a także jak zmniejszyć skalę ryzyka operacyjnego i zagwarantować sobie dostęp do klientów.
Podejmując decyzje dotyczące wymienionych kwestii, firmy nie mogą jednocześnie tracić z oczu nieco bardziej odległej przyszłości. Zmiany, jakie zachodzą obecnie w światowej gospodarce w połączeniu z upowszechnieniem nowych technologii oraz norm społecznych i zachowań konsumenckich będą wspólnie kształtować przyszłość. Przedsiębiorstwa będą musiały zdecydować, jakie działania podjąć, żeby już teraz przygotować się na to, co czeka je w niedalekiej przyszłości.
Nieregularna krzywa powrotu do stabilizacji gospodarczej
Kształt V? Kształt U? A może jednak kształt L? Eksperci prześcigają się w spekulacjach na temat potencjalnego przebiegu globalnego odbicia gospodarczego po bieżącym kryzysie. Jadnak, z uwagi na brak wynalezienia szczepionki na COVID-19 przez co najmniej kolejny rok, krzywa może mieć zupełnie nowy kształt. Wpływ na niego ma także fakt, że wraz z upływem czasu rządy i instytucje ochrony zdrowia stają się coraz skuteczniejsze w tłumieniu kolejnych ognisk zakażeń.
Choć można z dużym prawdopodobieństwem założyć, że liczba zakażonych wciąż będzie rosła, to jednak dalsze utrzymywanie gospodarek w stanie zamrożenia wydaje się coraz mniej prawdopodobne. W efekcie będziemy mieli do czynienia z geograficznym i sektorowym zróżnicowaniem wzrostów, z naprzemiennymi okresami gospodarczych przyspieszeń i spowolnień.
Najbardziej prawdopodobny scenariusz makroekonomiczny: nieregularna krzywa odbicia gospodarczego
W takim środowisku gospodarczym odbicie przebiegać będzie w nierównym i powolnym tempie.
W przypadku przedłużającego się okresu obowiązywania nakazów i zakazów wystąpią trwałe straty w potencjale produkcyjnym, wzrośnie bezrobocie i presja na sektor bankowy. Zrealizowanie się tego bardziej pesymistycznego scenariusza wiązałoby się z występowaniem powszechnych problemów z płynnością finansową, zaś krzywa wzrostu gospodarczego upodobniłaby się do litery L.
Różnice w kształcie krzywej odbicia między poszczególnymi krajami zależeć będą od ich zdolności do utrzymania wskaźników zachorowalności na poziomie nieprzekraczającym pojemności systemów ochrony zdrowia, jak również od stopnia zależności ich gospodarek od globalnych łańcuchów wartości.
Wprowadzane przez władze krajowe programy masowych testów oraz solidne procedury nadzoru mogą przyczynić się do ograniczenia skali niektórych z wymienionych efektów i przepędzić widmo ziszczenia się najgorszych, prognozujących recesję scenariuszy. W przypadku realizacji nieregularnego modelu stopniowego powrotu na ścieżkę wzrostów możemy oczekiwać pewnej poprawy nastrojów zarówno po stronie konsumentów, jak i przedsiębiorców.
Jednak scenariusz z nieregularną, pofalowaną krzywą wzrostu wymaga od przedsiębiorstw dużo większej zdolności do reagowania na nieprzewidziane zmiany w otoczeniu biznesowym. Innymi słowy, potrzebna będzie elastyczność, odporność i błyskawiczny refleks.
Co czeka firmy w bliskiej perspektywie? Trzy główne kierunki
Kolejny etap w żadnym razie nie będzie oznaczał powrotu do rzeczywistości sprzed kryzysu. Pandemia na trwałe zmieniła nie tylko codzienność zwykłych ludzi, ale również relacje na linii władza – obywatel oraz sposób, w jaki działają przedsiębiorstwa. Nic już nie będzie takie, jak kiedyś.
Najbliższe 12 do 18 miesięcy to dla zarządów spółek szansa na zaplanowanie adaptacji do nowych warunków, zwiększenie odporności firmy i przeprowadzenie reorganizacji, która pozwoli jej funkcjonować w nowych realiach gospodarki opartej na wartościach.
Kierunek 1: Wszechobecna cyfryzacja
Przed pandemią cyfryzacja była opcją. Dziś nie sposób się bez niej obyć. Pandemia COVID-19 dla wielu osób oznaczała przyspieszony kurs cyfryzacji, która otwiera ogrom nowych możliwości.
Spójrzmy dla przykładu na telemedycynę. W Stanach Zjednoczonych program Medicare, z którego korzysta ponad 60 milionów osób w podeszłym wieku umożliwił wizyty pacjentów w trybie online.
Jedna z globalnych firm z sektora ubezpieczeń na życie współpracuje z dostawcami usług medycznych z segmentu badań przesiewowych, by zapewnić osobom zgłaszającym się do ubezpieczenia możliwość skorzystania z wirtualnego badania medycznego. W trakcie takiej wirtualnej wizyty pielęgniarka w trybie wideokonferencji przeprowadza wywiad z pacjentem, który przesyła także do badań laboratoryjnych krew pobraną samodzielnie z opuszka palca.
Przedsiębiorstwa będą musiały również zwiększyć tempo automatyzacji procesów – od produkcyjnych po administracyjne. Przydatna w kontekście optymalizowania operacji, redukowania ich kosztów oraz zwiększania tempa może okazać się robotyka.
Obecnie w wielu branżach wykorzystuje się technologię zrobotyzowanej automatyzacji procesów (RPA), żeby za pomocą botów podnieść ich skuteczność. Jeden z banków z Ameryce Środkowej wykorzystał koncepcję RPA do przyspieszenia realizacji wprowadzonego w związku z COVID-19 programu łagodzenia warunków spłaty kredytów, podczas gdy niektórzy z największych światowych przewoźników lotniczych zaangażowali boty do zarządzania lawinowo rosnącą liczbą przypadków anulowania zarezerwowanych wcześniej przelotów.
Kierunek 2: Większa skłonność do współpracy
Okres, który nastąpi bezpośrednio po wygaśnięciu pandemii COVID-19 najprawdopodobniej będzie charakteryzował się rozmyciem granic rynkowych przez nowe formy współpracy podejmowane w celu współdzielenia ryzyka, wspólnego rozwijania projektów i innych form współdziałania – a także przez bliższe związki z klientami. Nowe relacje cechować się będą zarówno odpornością, jak i responsywnością.
Przedsiębiorstwa, które podczas kryzysu COVID-19 wykazały się inicjatywą i zdolnościami przywódczymi mogą teraz wykorzystać swoje pozytywne działania do wzmocnienia lojalności klientów.
Wiele organizacji potrafiło szybko zareagować na kryzys. Za przykład może posłużyć sponsorowany przez jedną z niemieckich firm motoryzacyjnych zespół Formuły 1, który wykorzystując inżynierię wsteczną zaczął produkować respiratory CPAP dla pacjentów z COVID-19, a także francuski producent kosmetyków, który rozpoczął produkcję płynu odkażającego do rąk w czasie największych niedoborów rynkowych.
Taka zwinność i zdolność do szybkiego przestawienia swojej działalności w odpowiedzi na zupełnie nowe potrzeby stanowi dla firm źródło cennych doświadczeń, jakie mogą wykorzystać po wygaśnięciu pandemii. Umiejętność przekształcenia i zmiany przeznaczenia infrastruktury w celu wykorzystania szans, jakie rysują się w nowej rzeczywistości, w połączeniu z nieprzerwanym poszukiwaniem metod udostępniania know-how i zasobów zapewni przewagę konkurencyjną tym przedsiębiorstwom, które zdołają na tym polu osiągnąć najwyższy poziom biegłości.
Działania podejmowane w momencie największego nasilenia kryzysu mogą również pomóc zapewnić przedsiębiorstwom reputację podmiotów odpowiedzialnych społecznie.
Duże firmy technologiczne zainicjowały wspólne projekty pomagające śledzić rozprzestrzenianie się wirusa, a także udostępniły swoje platformy na potrzeby akcji społecznościowych. Takie działania mają ogromne znaczenie z punktu widzenia odbudowy zaufania wśród konsumentów.
Modele oparte na współpracy i współdzieleniu zasobów mogą nie tylko podnosić odporność przedsiębiorstwa, ale również ograniczać poziom ryzyka. Pandemia COVID-19 obnażyła wady liniowych, odległych łańcuchów dostaw i zarządzania zapasami w systemie „dokładnie na czas” (JIT). Takie łańcuchy dostaw były wprawdzie szczupłe, ale w ostatecznym rozrachunku okazały się nieelastyczne. Chcąc przyspieszyć wdrażanie innowacji, ale i zabezpieczyć się przed skutkami gwałtownych zawirowań, przedsiębiorstwa powinny rozważyć rozwinięcie sieci wartości, przeniesienie produkcji z powrotem do kraju oraz budowanie klastrów badawczo-rozwojowych.
Kierunek 3: Zmiany postaw konsumentów i pracowników
Doświadczenia pandemii trwale zmieniły postawy konsumentów i pracowników: nikt z nas nie będzie już taki sam, jak kiedyś.
Pośród wielu wyzwań, jakie przyniosła ze sobą pandemia możemy dostrzec również pewne pozytywne aspekty. Mniejsze natężenie ruchu i ograniczona produkcja przemysłowa przyczyniły się do zmniejszenia emisji tlenków azotu i węgla, podnosząc jakość powietrza. Do miejskich rzek wróciły ryby, a cierpiące na astmę dzieci, które nie zachorowały na COVID-19, mogły wreszcie swobodnie odetchnąć. Po tym, jak z ulic zniknęły samochody, w niektórych uprzemysłowionych miastach nagle pojawił się ogromny popyt na rowery.
Jak zatem mogłyby wyglądać wspólne działania biznesu i władz publicznych ukierunkowane na dalszą poprawę stanu środowiska? Jakie możliwości stwarza taka współpraca?
Pewna globalna korporacja z branży spożywczej zadbała, aby inicjatywy podjęte przez nią w odpowiedzi na bieżący kryzys nie skończyły się wraz z wygaśnięciem pandemii. Firma nie tylko przekazała 40 mln USD na posiłki dla osób z grupy ryzyka, ale przystąpiła również do programu ONZ Global Compact na rzecz ograniczenia globalnego ocieplenia („Business Ambition for 1.5°C”), zobowiązując się do zmniejszenia emisji w ramach swojego łańcuchu wartości.
W wielu miejscach rozkwitły społecznościowe akcje wzajemnej pomocy, w ramach których ludzie oferowali wsparcie swoim niezauważanym wcześniej sąsiadom, docierając często w ten sposób do osób, którym ze względu na wiek lub stan zdrowia było ono szczególnie potrzebne. W jaki sposób przedsiębiorstwa mogą rozwinąć ten altruistyczny trend?
Wideokonferencje i aplikacje do spotkań grupowych stały się chlebem powszednim dla wielu osób pracujących z domu. W przypadku dużej części pracowników możliwość pracy w godzinach, w których są najbardziej produktywni przekłada się na skokowy wzrost wydajności.
A dodatkowo, nie musząc poświęcać czasu na dojazdy do pracy, łatwiej godzą pracę zawodową z życiem rodzinnym. Jak można wykorzystać takie doświadczenia do przebudowy modeli pracy w firmach? W jaki sposób firmy mogą wspierać i zatrzymać u siebie wartościowych pracowników, których doświadczenia związane z reorganizacją pracy nie były tak pozytywne?
Przedsiębiorstwa z sektorów najmocniej dotkniętych pandemią już teraz koncentrują się na odbudowie zaufania klientów.
Na przykład, linie lotnicze wdrażają podwyższone rygory czyszczenia samolotów pomiędzy lotami, z uwzględnieniem dezynfekcji miejsc najbardziej dotykanych przez pasażerów, a także montują spełniające szpitalne normy filtry HEPA zdolne wychwytywać nawet tak niewielkie zanieczyszczenia powietrza, jak koronawirusy.
Podczas kryzysu zyskała na znaczeniu koncepcja zrównoważonej konsumpcji i wiele wskazuje, że trend ten będzie miał długotrwałe skutki. Wektory wzrostu gospodarczego znane z okresu poprzedzającego pandemię COVID-19 zaczynają się odchylać w nowych kierunkach – lepszej dystrybucji zasobów materialnych, ograniczenia ingerencji w środowisko naturalne, większego bezpieczeństwa i równowagi dla wszystkich. Możemy zaobserwować dążenie do przewartościowania dotychczasowych proporcji pomiędzy dochodami a jakością życia.
Jakie działania warto podjąć?
Cztery zmiany, do których bezwzględnie należy dążyć to elastyczne kadry, elastyczny łańcuch dostaw, adaptacja do nowego typu konsumenta oraz stabilne finanse.
Na obecnym etapie kryzysu spowodowanego pandemią COVID-19 niektóre firmy nadal znajdują się w trybie przetrwania, koncentrując się na zdrowiu i samopoczuciu pracowników, stabilności finansowej swojej działalności oraz budowaniu korporacyjnego centrum zarządzania ryzykiem.
W tym okresie bezprecedensowej niepewności, liczy się przede wszystkim zwinność, możliwość wyboru spośród różnych opcji oraz stanowczość w działaniu. Planowanie scenariuszy określających sposób postępowania w różnych sytuacjach pozwala szybko reagować na zmiany i ułatwia funkcjonowanie w obliczu ciągłej nieprzewidywalności.
Plany działania tworzone z myślą o „bliskim horyzoncie” będą się różnić w zależności od sektora gospodarki i regionu geograficznego. Ten etap wyglądać będzie inaczej w przypadku firm z branży lotniczej, naftowo-gazowej czy hotelarskiej, a inaczej na przykład dla spółek z sektora nauk biologicznych, branży spożywczej i technologicznej. Nie wszystkie kraje zostały w równym stopniu dotknięte przez COVID-19: część z nich nie doświadczyła żadnych blokad, podczas gdy w innych poważne ograniczenia obowiązywać będą jeszcze najprawdopodobniej przez kilka kolejnych miesięcy.
Choć nie wiadomo, jakiej rzeczywistości możemy się spodziewać w bliskiej perspektywie, z pewnością będzie ona zmienna. Aby się na nią przygotować, należy bezwzględnie dążyć do adaptacji działalności operacyjnej i wzrostu odporności organizacji.
Elastyczność zawsze stanowiła sporą przewagę biznesową, jednak w przyszłości będzie ona dosłownie niezbędna dla przetrwania. Elastyczne umowy o pracę, przedkładanie leasingu (najmu) nad zakup, dywersyfikacja ryzyka związanego z lokalizacją obiektów, sprawne funkcjonowanie łańcuchów dostaw dzięki modelom wspólnych zasobów, zrównoważone pokrycie zapotrzebowania na kapitał obrotowy – wszystko to ma kluczowe znaczenie z punktu widzenia odporności na nagłe wahania podaży i popytu.
Przedsiębiorstwa będą musiały dostosować swoją działalność, aby umożliwić ponowne otwarcie i rentowność. Firmy powinny naprawiać łańcuch wartości, w stosownych przypadkach w ramach near-shoringu, zmniejszać złożoność portfela i optymalizować funkcje. Pandemia ujawniła słabe punkty w architekturze wielu operacji biznesowych: chociaż są one szczupłe i wydajne, były nieelastyczne i trudne do dostosowania do szybko zmieniającego się środowiska.
Organizacje muszą zbudować odporność z myślą o okresie obfitującego we wstrząsy odbicia gospodarczego, a nie normalnego funkcjonowania w trybie „sprzed kryzysu”. Powinny dążyć do obniżenia bazy kosztowej, zwiększenia elastyczności siły roboczej i zmniejszenia ryzyka operacyjnego.
Aby móc jak najlepiej wykorzystać potencjalne możliwości, jakie oferuje piłokształtny model odbicia gospodarczego, firmy muszą posiadać odpowiednie kadry, siłę finansową i zdolność do błyskawicznego działania.
1. Elastyczność pracowników
Przedsiębiorstwa muszą stworzyć bardziej elastyczny model zatrudnienia, sięgając po umowy z opcją adaptacji i pracowników tymczasowych oraz badając efektywność pracy zdalnej i jej potencjalny wpływ na potrzeby w zakresie nieruchomości.
Muszą również zastanowić się, w jaki sposób i kiedy przywrócić do pracy personel na bezpłatnych urlopach, jak zaangażować kadry w działania mające na celu przystosowanie się do nowej normalności, a także jak przyciągnąć kandydatów posiadających kompetencje niezbędne w dalszej perspektywie czasowej.
Innowacyjne podejście do kryzysu może samo w sobie stanowić wzorzec dla programów zwiększania elastyczności w zatrudnieniu. Niektóre duże amerykańskie sieci sklepów spożywczych i aptek w odpowiedzi na gwałtowny wzrost zapotrzebowania na pracowników rozkładających towar na półkach i personel dostawczy, zawarły nowatorskie porozumienia o współpracy z przedsiębiorstwami z najbardziej dotkniętych sektorów, takich jak hotelarstwo, gastronomia i handel detaliczny. Niektóre firmy nawiązują bezpośrednią współpracę, kierując podania kandydatów tam, gdzie akurat są wolne miejsca pracy, natomiast inne tworzą giełdy pracy.
Firmy muszą zadbać o otwartą i przejrzystą komunikację z pracownikami, angażując ich w działania związane z wychodzeniem z kryzysu, biorąc jednocześnie pod uwagę ewentualne przedłużające się ograniczenia przemieszania się i nakaz utrzymywania dystansu społecznego, które mogą w praktyce znacząco utrudnić powrót do pracy.
Wideokonferencje stały się już standardem w przypadku spotkań biznesowych, a ta i inne technologie zwiększające efektywność pracy mogą w dłuższej perspektywie umożliwić realizację wielu różnych modeli pracy zdalnej i elastycznej, przy czym bezwzględnie konieczne jest wzmocnienie protokołów bezpieczeństwa cybernetycznego i środków kontroli w celu ograniczenia związanego z nimi ryzyka.
2. Elastyczne sieci dostaw
Aby wyeliminować wszystkie słabe ogniwa, liniowe, globalne łańcuchy dostaw należy poddać testowi warunków skrajnych na okoliczność ryzyka geopolitycznego. Korzystanie ze współdzielonych, mniej odległych zasobów, a także przeniesienie najbardziej istotnych elementów działalności do kraju macierzystego może, w połączeniu z opracowaniem zwinnej sieci wartości, pozwolić firmom na wznowienie działalności produkcyjnej przy jednoczesnym ograniczeniu ryzyka zakłóceń.
Planowanie zapotrzebowania i modelowanie potencjałów musi stać się powtarzalnym procesem jednolicie wdrożonym w obrębie całej organizacji. Nie można dopuścić do sytuacji, w której proces taki jest realizowany przez odizolowane funkcje wykorzystujące różne zestawy zmiennych. Ponieważ nierównomierny powrót na ścieżkę wzrostów wiąże się z gwałtownymi wahaniami popytu, planowanie podaży musi być elastyczne i responsywne.
Wprowadzane zakazy opuszczania miejsca zamieszkania i prowadzenia działalności gospodarczej w istotny sposób zmieniają wzorce zużycia energii – powodując raptowne spadki w jednych obszarach i równie nagłe wzrosty w innych. Aby zrozumieć zachodzące zmiany i skutecznie przewidywać ich kierunki, w kilku krajach przedsiębiorstwa energetyczne zaczęły stosować narzędzia z obszaru sztucznej inteligencji i maszynowego uczenia się. Pomaga to obniżyć koszty i zwiększa poziom niezawodności dostaw.
3. Nowy typ konsumenta
Firmy muszą zapewnić klientom cyfrowe kanały dostępu oraz zoptymalizować narzędzia analizy danych dla wszystkich źródeł danych. Przestarzałe, niekompatybilne i niezdolne do wzajemnej komunikacji systemy to kosztowna słabość, na którą odporne organizacje nie mogą sobie pozwolić. W ujęciu średnioterminowym analiza zachowań klientów zapewni podstawy do refleksji nad dotychczasowym portfolio usług i produktów, umożliwiając przy tym kapitalizację szans pojawiających się w okresie krótkoterminowym.
Pewna firma przewozowa oferująca usługi poprzez aplikację zareagowała na zmianę potrzeb i preferencji klientów, rozpoczynając dostarczanie zakupów spożywczych osobom, które w związku z wprowadzonymi w Brazylii, Francji i Hiszpanii zakazami nie mogły opuszczać domów. Umożliwiła także składanie zamówień przez telefon, wychodząc naprzeciw wszystkim tym, którzy nie potrafią lub nie lubią korzystać z aplikacji.
Inne organizacje również otwierają nowe kanały interakcji z klientami, których dotknęły skutki ograniczeń i zakazów wprowadzanych w związku z pandemią.
Na przykład, duży indyjski bank uruchomił pakiet usług podstawowych świadczonych za pośrednictwem bezpiecznej aplikacji komunikacyjnej, natomiast w Nigerii jeden z tamtejszych banków wprowadził nową funkcję samoobsługowej bankowości internetowej realizowaną za pośrednictwem platformy online i interaktywnego systemu rozpoznawania głosu.
Takie inicjatywy podejmowane w apogeum kryzysu mogą pomóc spółkom sprawnie przejść przez nadchodzący okres niemrawego, rysowanego pofalowaną krzywą, ożywienia gospodarczego.
W badaniu EY Future Consumer Index,
którego wyniki zostały opublikowane w kwietniu 2020 r., aż 62% respondentów przyznało, że w swoich decyzjach zakupowych faworyzuje firmy odpowiedzialne społecznie.
Budowanie bliskich relacji z klientami poprzez otwartą i częstą komunikację oraz troska o pozytywną reputację wyrażająca się w podejmowaniu odpowiednich działań podczas pandemii to skuteczne strategie na nadchodzący okres.
4. Zrównoważona strategia finansowa
Odporność finansowa wymaga obniżenia w dłuższej perspektywie czasowej bazy kosztowej, poprawienia płynności finansowej w okresie krótkoterminowym i wreszcie planowania wirtualnych scenariuszy pomagających radzić sobie z wahaniami koniunktury w okresie średnioterminowym. Zespoły ds. finansów i ryzyka powinny współpracować przy opracowaniu planów i komunikowaniu prognoz – również tych mało optymistycznych – zewnętrznym i wewnętrznym zespołom audytowym i inwestorom.
W miarę jak zmniejszają się środki pochodzące z publicznych programów wsparcia, przedsiębiorstwa powinny zachowawczo monitorować swoje potrzeby kapitałowe, gdyż nadal poruszać się będą w niepewnym środowisku. Biorąc pod uwagę zaangażowanie państw, które w najtrudniejszym punkcie kryzysu zaoferowały firmom pakiety pomocowe, można oczekiwać w nadchodzącym okresie kolejnych bodźców stymulujących gospodarkę. Wydaje się również, że w dalszej perspektywie obserwować będziemy nakierowaną na ożywienie gospodarki współpracę pomiędzy poszczególnymi jej sektorami, organami regulacyjnymi, kredytodawcami i organami władz publicznych.
Wnioski:
Wchodząc w kolejną fazę, organizacje muszą wnikliwie rozważyć, czego powinny spodziewać się w dalszej perspektywie, gdyż tak poważny kryzys bez wątpienia przekształci krajobraz konkurencyjny rynków. Pokryzysowa rzeczywistość z odmiennymi normami, zasadami, otoczeniem konkurencyjnym i propozycjami wartości może w istotny sposób różnić się od tego, do czego jesteśmy dziś przyzwyczajeni. Chcąc utrzymać swoją pozycję w nowej rzeczywistości, przedsiębiorstwa będą musiały we współpracy z szerokim spektrum interesariuszy przewartościować swoją wizję przyszłości, stawiając na generowanie trwałej wartości i nową, opartą na wartościach gospodarkę.
#
dr Marek Wojciechowski | dyrektor programowy Opendoor Polska
